幾乎同一時間，北方重工集團有限公司(以下簡稱北方重工)董事長、總經理耿洪臣也在公司大會上做了題為《深入實施“三大戰略”切實轉變增長方式為提升企業經濟發展質量而努力奮斗》的工作報告。
　　或許是巧合，成套、國際化和強化技術支撐都是兩企業戰略挑戰的核心所在。實際上，從這兩個重型機械制造龍頭企業的身上，更多折射出中國重型機械制造企業前進的方向。
　　身份的轉變
　　任沁新在一次接受記者采訪時說道，有一件事對他刺激很大，起因于美國一名學者在評價“中國威脅論”的時候說過一句很不客氣的話，說如果在國際高端市場上見不到中國企業的身影的話，中國就談不上是一個有核心競爭力的國家。同樣，如果一個裝備制造企業只是在本土上有市場，遠遠談不上國際競爭力。
　　過去數十年，中國制造一貫被標以質低價廉的標牌，即使有少量的出口，也鮮少在歐美高端市場上現身。
　　而現在我們再看看中信重工以及北方重工在國外的成套項目，你會有今時不同往日的感慨。
　　以例為證：2012年2月，中信重工總承包的多米尼加共和國伊斯特瑞拉公司水泥一期項目正式開工建設。這是中信重工在拉丁美洲的第一個水泥成套項目，內容包括粉磨站EP總包與日產2500噸水泥生產線及其余熱發電工程。11月，中信重工與多米尼加伊斯特瑞拉公司再次攜手，簽訂日產2500噸水泥熟料線和余熱發電EP總包合同。
　　據悉2012年，成套項目為中信重工帶來了56.9億元的新增合同，同比2011年增長19.34%，
　　2012年10月24日，北方重工成為越南最大的民營電力企業建設的公青電廠項目的總承包方，預計兩期項目金額總計高達15.62億美元。
　　這些案例表明我們重型制造企業在走向國際化市場過程中，已經走完了國際化的初步階段，即由單純的主機輸出轉變為以核心制造為主的成套項目牽引。
　　而工程總承包是衡量裝備制造業水平高低的重要標志之一，也是掌握行業話語權的較佳捷徑。
　　“一個簡單的例子，就像家庭裝修。你會做家具，會做地磚，也會粉刷墻，但你自己還是裝修不了。”北方重工進出口公司負責人形象地比喻。生產銷售單機、單設備，永遠都是給別人打下手，只能靠廉價勞動力和資源消耗掙辛苦錢，既獲取不了價格主導權，也難以獲得綜合工藝和核心技術，只能做行業的跟蹤者。反之，則大不一樣。
　　比如2010年，哈薩克斯坦一個露天礦的破碎排土輸送系統成套項目，北方重工和包括德國克虜伯在內的3家企業競爭，最后北方重工以9935萬美元中標。由于是總承包方，破碎機制造技術世界的德國巨頭克虜伯，也不得不為該工程需要的3臺破碎機單機銷售多次踏進北方重工大門。最終經過新一輪投標，克虜伯的3臺破碎機總共約1000萬美元左右，對比北方重工近億美元的成套總承包合同，天壤之別。
　　“以前只能做單機，我們給跨國巨頭打工;現在經過自主創新，拿下了成套項目，克虜伯這樣的行業巨頭為了賣破碎機單機，反過來得給我們打工，這就是單機和成套的差別。”
　　內在力量的迸發
　　任沁新表示，完成這些轉變需要內外兩大因素共同作用。在外傳統裝備制造業賴以運行的技術和社會環境以及客戶需求也發生了深刻變化，在整個工業流程完整項目中，用戶關注點不是項目中單個零部件，而是整體項目功能是否滿足需求。在工業領域，專業化系統服務成為消費趨勢，這就需要企業向用戶提供完整的解決方案，從主機供應商向成套服務商轉型。
　　在企業內部，隨著多年的積累，特別是近五年技術攻關以及技改的完成，重型裝備骨干企業都進行了“二次創業”，這一期間，他們實現由工廠制到公司制的轉變，由生產型到研發型的轉變，由內向型到外向型的轉變。
　　通過這些發展變化，體現在數字上的是公司營銷金額的倍增，而內部整體素質的變化是隱形的，是本質的變化。這為企業進一步提升跨越奠定了基礎。中信重工高層告訴本報記者，如果沒有過去的“三大轉變”，就不可能有現今“三大戰略”的提出與實施。
　　例如國際上成套項目的獲得，背后不僅有企業主機產品出口的鋪墊，還有已被并購的國外企業老品牌的影響力。
　　據了解，早在2007年7月，北方重工就并購了擁有世界隧道掘進機知名品牌和核心技術的德國威爾特控股公司/法國NFM公司，由此北方重工的盾構機制造技術一下達到了國際水平。